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LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) : FONDEMENTS ET GESTION DE PROJET.
9.95EUR
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) : FONDEMENTS ET GESTION DE PROJET.

Synthèse
Le présent travail se veut un exposé aussi fidèle que possible d’une aventure intellectuelle et humaine, ce n’est pas une reconstitution après coup qui donnerait l’apparence d’une linéarité fausse à une démarche faite d’allers-retours permanents et d’ajustements fréquents, moyennant l’occultation de certains détails sur nos motivations réelles et nos objectifs initiaux.

Le point de départ est un intérêt personnel, emprunt de scepticisme, pour le domaine du Knowledge Management. Il nous faillait donc approfondir l’examen des notions fondamentales du domaine. C’est l’objet de la première partie qui expose les facteurs d’émergence de ce concept et tente d’appréhender certaines notions de base. L’apparition du KM comme concept et pratique managériaux, apparaît comme une réponse aux changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des années 90. L’exposé de ces facteurs fait ressortir l’importance du renversement paradigmatique en stratégie qui substitua à une vision basée sur l’analyse du secteur, une vision basée sur les ressources et compétences de l’entreprise et par là même permis et accompagna l’apparition des nouvelles formes organisationnelles en réseaux. Nous avons ensuite mis l’accent sur les notions de connaissances et de KM et essayé de montrer la complexité de l’approche en abordant deux dimensions souvent négligées dans la littérature, que sont les dimensions cognitive et sociale du KM.

Une fois les fondements conceptuels examinés, nous avons abordé la mise en œuvre des systèmes de gestion des connaissances à travers les outils et méthodes d’une part et la méthodologie de gestion des projets KM d’autre part. Ce travail coïncide avec le début du stage sur le terrain, il faillait donc s’assurer de l’apport des outils et des méthodes retenus ainsi que de l’applicabilité de la démarche. Cela explique les choix opérés qui nous ont conduit à retenir trois familles d’outils et de méthodes qui sont : le retour d’expérience, la modélisation des connaissances et les outils supports, et la méthodologie proposée par le Guide Européen des Bonnes Pratiques en KM comme lignes directrices pour mener notre projet.

Dans la troisième partie nous exposons ce que nous avons accompli comme travail au Centre de Recherche et de Développement du Groupe SAIDAL. La faible marge d’intervention dont nous disposions, une contrainte de temps ainsi que les limites d’exploration de la méthode de travail ne nous en pas permis d’initier un projet KM au sein de cette unité. Néanmoins, notre travail a permis de faire un diagnostic du système d’information actuel et du mode de gestion des compétences, ce qui a débouché sur une série de recommandations montrant l’intérêt d’une démarche KM et les modalités pratiques de sa mise en œuvre.

Plan
INTRODUCTION GENERALE 6


PREMIERE PARTIE: LES FONDEMENTS CONCEPTUELS 8

Chapitre I : les facteurs d'émergence du Knowledge Management 9

Introduction 9

I. Les facteurs environnementaux 10
1. La mondialisation 10
1.1. Approche d'une définition 10
1.2. Caractéristiques essentielles 10
1.2.1. Le marché mondial 10
1.2.2. La complexité 11
1.2.3. L'incertitude 11
1.3. Implications 11
1.3.1. Implications du marché mondial 11
1.2.2. Implications de la complexité 12
1.2.3. Implications de l'incertitude 15
2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication 16
2.1. Caractéristiques 16
2.3.1. La connectivité 17
2.2.2. La personnalisation 17
2.2.3. L'interactivité 17
2.2.4. La variété des signaux 17
2.2. Le compromis entre richesse et connectivité 17
2.3. Les effets potentiels 18
2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation 18
2.2.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs 20

II. Les facteurs organisationnels 21
1. L'approche basée sur les ressources 21
1.1. Historique 21
1.2. Les notions importantes 22
1.2.1. Les ressources 22
1.2.2. Les compétences 23
1.2.3. Les compétences clefs 23
1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques 24
2. Les nouvelles formes organisationnelles 24
2.1. Caractéristiques 24
2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles 25
2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences 25
2.2.2. Plus forte capacité d'innovation 25

Conclusion 27
Chapitre II : Les notions de base 28

Introduction 28

I. La connaissance 29
1. Les définitions de la connaissance 29
1.1. Typologie des définitions de la connaissance 29
1.2. Les différentes catégories de connaissances 30
1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir 32
1.4. La notion de compétence 33

II. Le Knowledge Management 34
1. Approche d’une définition 34
1.1. Notes sur la définition du KM 34
1.2. Le KM comme une nouvelle approche 37
2. Les enjeux du Knowledge management 37
2.1. L’optimisation des processus 37
2.2. L’aide à la décision en environnement complexe 38
2.3. La valorisation du capital compétences 38
2.4. L’innovation 38
3. La dimension cognitive du KM 38
3.1. Intérêt de l’approche 38
3.2. Les applications possibles 39
3.2.1. Se connaître soi-même 43
3.2.2. Bâtir et manager les équipes 43
4. Les communautés professionnelles 43
3.1. Introduction aux communautés professionnelles 43
3.2. Typologie des communautés professionnelles 43
3.3. Les communautés de pratique (CoP) 44
3.3.1. Importance 44
3.3.2. Quelques difficultés majeures à gérer les CoP 45

Conclusion 46


DEUXIEME PARTIE : LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT 47

Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge Management 48

Introduction 48

I. Le retour d’expérience 49
1. Généralités 49
1.1. Qu’est ce que le retour d’expérience ? 49
1.2. Objectifs d’un retour d’expérience 49
1.3. Mise en place d’un retour d’expérience 49
2. Exemples 50
2.1. La mémoire à base de cas 50
2.2. L’US Army After Action Review (AAR) 51
2.3. La méthode REX du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) 52
2.3.1. L’objectif du REX 52
2.3.2. Les sources d’expérience et leur manipulation 52
2.4. La méthode MEREX de Renault 53
2.4.1. Les fiches d'expérience MEREX 54
2.4.2. Les acteurs 54
2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation 55

II. Méthodes pour la modélisation des connaissances 55
1. Définition et objectifs 55
1.1. Qu’est-ce que la modélisation des systèmes de connaissances ? 55
1.2. Objectifs 56
2. Exemples 56
2.1. La méthode MKSM du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) 56
2.1.1. Les objectifs de la méthode MKSM 56
2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM 57
2.1.3. La conduite d’un projet MKSM 59
2.2. La méthode KALAM de POLIA Consulting 59
2.2.1. Principe 59
2.2.2. Contexte d’application 59
2.2.3. Mise en œuvre 60

III. Les outils support 63
1. Présentation 63
1.1. L’offre du marché 63
1.2. Le schéma général d’articulation des outils support 63
2. Exemples 64
2.1. Le Portail 64
2.2. Le travail collaboratif 64
2.3. La recherche d’information 65
2.4. La gestion documentaire 65
2.5. L’expertise 66

Conclusion 67

Chapitre IV : La gestion des projets Knowledge Management 68

Introduction 68

I. Pourquoi un projet KM ? 69
1. La nécessité de gérer la démarche KM 69
1.1. Un projet de construction d’un système sociotechnique 69
1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances 69
2. Une démarche de conduite du changement 71
2.1. La transition du système actuel vers le système futur 71
2.1. Application des principes de management du changement à la gestion des projets KM 71

II. Les différentes phases d’un projet KM 72
1. Le schéma général d’un projet KM 72
2. Préparation 72
3. Diagnostic 73
4. Développement 74
5. Implémentation 75
6. Evaluation/pérennisation 78

III. Acteurs et facteurs de criticité 78
1. Les acteurs du projet KM 78
1.1. Le Chief Knowledge Officer (CKO) 78
1.2. Le Knowledge Manager 80
1.3. Cas des projets Intranet 80
1.3.1. Les instances décisionnaires 80
2. Les facteurs de criticité 83
2.1. Les principaux freins à l’implémentation des outils KM 83
2.2. Les erreurs à éviter 83

Conclusion 85


TROISIEME PARTIE : Application au CRD 86

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus de “Conception et de Développement de Médicaments Génériques” au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL 87

Introduction 87

I. Considérations générales 88
1. Méthodologie de travail 88
1.1. L’observation critique 88
1.2. Le questionnaire écrit 88
2. Contexte 89
2.1. Le Groupe SAIDAL 89
2.2. Le CRD 89
2.3. Le processus de “Conception et de Développement des Médicaments Génériques” 90
2.3.1. Caractérisation du processus 90
2.3.2. Mode de management 91
2.3.3. La coordination des projets 92
2.3.4. Le système de management de la qualité 92
2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation 92

II. La démarche KM 93
1. La phase de préparation 93
1.1. Alignement du projet sur la stratégie de l’entreprise 93
1.2. Stratégie de codification ou de personnalisation 94
1.2.1. Réutilisation du travail d’un projet à un autre 94
1.2.2. Catégorie de connaissances utilisées pour le travail et la résolution des problèmes 98
2. La phase de diagnostic 101
2.1. Les problèmes majeurs du système d’information actuel 101
2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire 101
2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches 107
2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne 108
2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus 111
3. La phase de développement 111
3.1. Les outils supports 111
3.2. Les méthodes de retour d’expérience 112
3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances 113
4. La phase d’implémentation 113
5. La phase d’évaluation/pérennisation 113
6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique 113

Conclusion 117


CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES 118

ANNEXES 119

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX 125

BIBLIOGRAPHIE 126

Matière : Management
Nature : Mémoire
Type : Document Word
Nombre de pages : 133
Langue : f

Auteur
Profil Etudiant
Dernier diplôme : Pharmacien
Diplôme actuel : Master gestion des bio-industries
Université / grande école : IAE Orléans


Ce document a été ajouté à notre catalogue le mardi 25 décembre 2007.
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